L’assertivité : un compétence clé pour la cohésion d’équipe
Réunion d’équipe. Deux collaborateurs, Léa et Marc, montent le ton et se coupent la parole ; autour de la table, les autres baissent les yeux. Thomas, leur manager, sent la tension monter, mais préfère « ne pas envenimer » : il enchaîne sur le point suivant. La réunion se termine, le sujet n’a pas été tranché. Les jours suivants, le désaccord ressort en aparté, deux clans se dessinent, et la confiance s’effrite. Thomas n’a pas mal agi : il n’a rien fait. Et c’est souvent là, dans ce silence, que la dynamique d’une équipe se fragilise, quand son manager n’ose pas prendre sa place. L’assertivité managériale, c’est l’exact inverse de ce silence. Que vous soyez manager ou collaborateur en quête de votre juste place, voici ce qu’en disent psychologie et neurosciences, à quoi se reconnaît un manager assertif, pourquoi cette posture soude une équipe, le rôle de l’écoute, et six clés concrètes, avec le réflexe à retenir.
🔑 En bref
L’assertivité managériale, c’est la capacité d’un manager à exprimer ses idées, ses besoins, ses limites et ses décisions avec clarté et respect, sans agressivité ni passivité. Elle repose sur un équilibre : le respect de soi et le respect des autres. Ce n’est pas un trait de caractère réservé aux extravertis, mais une compétence qui s’apprend, et l’un des plus puissants leviers de cohésion : en osant dire, le manager autorise son équipe à oser à son tour.
1. Qu’est-ce que l’assertivité managériale ?
L’assertivité managériale, ou affirmation de soi dans le rôle de manager, est la capacité à exprimer ses idées, ses besoins, ses limites et ses décisions de façon claire, directe et respectueuse, sans agressivité ni passivité. Le terme vient de l’anglais assertiveness, né dans les thérapies comportementales des années 1950 et 1960 avec Andrew Salter et Joseph Wolpe, puis popularisé par les psychologues Robert Alberti et Michael Emmons (Your Perfect Right, 1970). C’est une compétence centrale du leadership, et le premier geste par lequel un manager construit, ou abîme, la cohésion de son équipe.
La meilleure façon de la comprendre est de la situer face aux quatre postures-pièges dans lesquelles un manager peut tomber. Chacune a un coût concret pour le collectif.
| Posture | Attitude du manager | Conséquence pour l’équipe |
|---|---|---|
| La passivité | Fuit les conflits, n’ose pas dire non, subit les demandes excessives. | Perte de crédibilité, démotivation, surcharge de travail. |
| Le passif-agressif | Sarcasme et ironie, rétention d’information, dit « oui » mais fait traîner les choses, remarques indirectes. | Confusion, rancœur, projets bloqués, ambiance qui se dégrade en sourdine. |
| L’agressivité | Impose ses décisions par la force, critique les personnes plutôt que les faits, n’écoute pas. | Climat de peur, désengagement, turn-over élevé. |
| La manipulation | Messages cachés, culpabilisation, souffle le chaud et le froid pour obtenir ce qu’il veut. | Perte de confiance totale, méfiance collective. |
| L’assertivité | Exprime les choses factuellement, écoute les arguments, fixe des limites fermes mais justes. | Climat de confiance, clarté des objectifs, relations saines. |
Le silence de Thomas, en réunion, relève de la première ligne : la passivité. Et le tableau dit le reste de l’histoire, perte de crédibilité et tensions qui s’installent. Prenons un autre cas, à l’autre bout de la chaîne hiérarchique : Sophie, manager d’un service support, n’ose jamais refuser une urgence que lui impose sa direction. Elle accepte tout, reporte la pression sur son équipe, qui s’épuise et finit par lui en vouloir. Elle non plus n’a pas pris sa place, et c’est le collectif qui se délite.
L’assertivité se tient à l’intersection de deux respects : le respect de soi (j’exprime ce qui compte pour moi) et le respect de l’autre (je l’écoute et je ne l’écrase pas). C’est la seule posture où personne ne perd. La différence tient en une phrase : le manager assertif dit ce qu’il fait et fait ce qu’il dit, là où la manipulation et le passif-agressif installent un décalage permanent entre les paroles et les actes, qui insécurise profondément l’équipe.
2. Ce qu’elle déclenche dans le cerveau
Sous tension sociale, le cerveau réagit d’abord par réflexe de survie, et l’assertivité consiste à reprendre la main sur ce réflexe. Quand un manager se sent contredit ou menacé devant son équipe, l’amygdale, sentinelle des émotions, déclenche une réaction de fuite, d’attaque ou de sidération.
Ces trois réflexes dessinent les postures-pièges. La fuite, c’est Thomas qui change de sujet ou Sophie qui dit oui à tout. L’attaque, c’est Claire, brillante manager d’un pôle technique, qui sous pression tranche sèchement et rabroue un collaborateur devant les autres : sur le moment elle « reprend la main », mais l’équipe enregistre qu’ici on peut être humilié, et se referme. La sidération, enfin, c’est Karim qui se fige face à une remarque agressive et ne dit rien, laissant l’équipe sans protection. Dans les trois cas, le cortex préfrontal, la région qui permet de choisir sa réponse au lieu de la subir, a été débordé par l’alarme.
Être assertif, c’est garder ce cortex préfrontal aux commandes, et c’est une compétence qui s’entraîne. Le modèle SCARF de David Rock (2008) montre que le cerveau traite les enjeux sociaux comme des questions de survie, tandis qu’Eisenberger, Lieberman et Williams (2003) ont établi que le rejet social active les mêmes circuits que la douleur physique. Concrètement, un manager qui s’emporte ou manipule maintient l’équipe en état d’alerte permanent, et l’on ne se lie pas à qui l’on craint. À l’inverse, un manager posé et clair abaisse le niveau de menace ambiant, et c’est sur ce terrain apaisé que le lien peut se construire.
3. À quoi reconnaît-on un manager assertif ?
À un signe simple : il ou elle prend sa place. Ni plus, ni moins. Le manager assertif occupe pleinement sa chaise à la table, sans se recroqueviller sur un coin (passif) ni déborder sur celles des autres (agressif).
Concrètement, il sait dire non sans culpabiliser et oui sans se sacrifier. Il recadre en visant le comportement et les faits, jamais la personne. Il assume ses décisions, y compris impopulaires, en expliquant le contexte plutôt qu’en se défaussant sur « la direction ». Il exprime un désaccord en réunion au lieu de le garder pour le couloir. Et surtout, il nomme ce que les autres n’osent pas dire, ce que j’appelle « traiter ce qu’on n’ose pas toujours se dire ».
Le contraste est parlant. Karim laisse depuis trois semaines un collaborateur arriver systématiquement en retard sans rien dire ; le reste de l’équipe, qui fait l’effort d’être à l’heure, se démobilise peu à peu (« à quoi bon ? »). Naïma, elle, manager d’une équipe commerciale, prend la personne concernée en aparté et pose les choses : « depuis quinze jours, tu arrives après 9 h 30 (le fait). Ça désorganise le brief du matin et l’équipe le remarque (l’effet). J’ai besoin que tu sois là à l’heure, qu’est-ce qui se passe de ton côté ? » En prenant sa place, elle protège l’équité du groupe, donc sa cohésion.
L’image juste est celle du thermostat, par opposition au thermomètre. Le thermomètre subit la température de la pièce et l’affiche ; le thermostat la régule. Le manager passif est un thermomètre, la tension monte et il monte avec elle ; le manager assertif est un thermostat, il pose le climat au lieu de le subir. Et c’est ce climat stable et lisible qui permet à une équipe de faire corps.
En pratique. Repérez une situation que vous évitez depuis des semaines (un retard récurrent, un désaccord larvé, un comportement qui dérange). C’est très probablement là que votre place vous attend, et là que votre équipe vous observe.
4. L’assertivité managériale, moteur de cohésion
Une équipe ne se soude pas dans le flou, mais dans la clarté. Contrairement à une idée reçue, ce n’est pas le manager « gentil » qui évite les sujets qui fâchent qui crée de la cohésion, c’est celui qui ose les poser.
Revenons à Thomas. En ne traitant pas le clash entre Léa et Marc, il n’a pas évité le conflit, il l’a simplement repoussé hors de sa vue, là où il a pourri en coulisses. C’est le propre des postures-pièges : la passivité laisse les tensions s’accumuler jusqu’à l’explosion ; l’agressivité fabrique de la peur ; et le passif-agressif comme la manipulation installent ce décalage paroles-actes qui ronge la confiance. Quand un manager glisse dans le sarcasme plutôt que de recadrer en face, ou dit « oui » à un projet qu’il sabote ensuite en traînant, l’équipe ne sait plus à quoi s’en tenir, et aucune équipe ne fait corps autour de quelqu’un en qui elle ne peut pas se fier.
À l’inverse, l’assertivité nourrit directement les conditions d’un collectif soudé, celles que je détaille dans l’article sur les 4C de la performance collective, où la confiance est le premier pilier. Elle installe la sécurité psychologique chère à la chercheuse de Harvard Amy Edmondson : quand le manager exprime calmement un désaccord ou reconnaît une erreur, il prouve que la parole vraie est sans danger, et l’équipe s’autorise à faire de même. Elle apporte aussi de la clarté et de l’équité, deux ciments du collectif. Pour approfondir, voir l’article dédié à la cohésion d’équipe.
5. Le rôle de l’écoute : l’autre jambe de l’assertivité
On croit souvent que l’assertivité, c’est parler plus ou plus fort. C’est faux : elle tient sur deux jambes, s’affirmer et écouter. Sans écoute, l’affirmation n’est plus qu’une agressivité polie, et elle éloigne au lieu de relier.
L’image est celle de la respiration : on ne peut pas expirer (s’affirmer) sans avoir inspiré (écouté). Le manager qui assène ses positions sans entendre celles des autres n’est pas assertif, il est sourd, et une équipe ne se soude jamais autour de quelqu’un qui ne l’écoute pas.
L’écoute a un effet neurologique mesurable, et directement utile à la cohésion. Le psychologue Matthew Lieberman et son équipe (2007) ont montré que mettre des mots sur une émotion en réduit l’intensité dans le cerveau, en diminuant l’activité de l’amygdale. Quand vous reformulez ce que ressent un collaborateur (« si je comprends bien, ce changement t’inquiète »), vous l’apaisez réellement et vous renforcez le lien : se sentir entendu est l’un des ciments les plus puissants d’un collectif.
En pratique. Avant de défendre votre point de vue dans un échange tendu, reformulez d’abord celui de l’autre en une phrase, sans le commenter. Vous baissez la tension de moitié, vous montrez à l’équipe qu’ici on s’écoute, et vous vous donnez le droit, ensuite, d’exposer le vôtre.
6. Six solutions concrètes pour gagner en assertivité
L’assertivité s’apprend par petits gestes répétés, pas par un coup de menton. Voici six leviers à tester dès cette semaine. Chacun renforce, au passage, la confiance qui soude l’équipe.
- Parlez en « je » plutôt qu’en « tu ». Le « tu » accuse et déclenche la défense (« tu es toujours en retard ») ; le « je » exprime sans agresser (« je suis gêné quand la réunion démarre sans toi, car on perd le fil »). Julien, qui avait tendance à hausser le ton, a vu ses échanges s’apaiser rien qu’en opérant ce glissement.
- Utilisez la méthode DESC pour un feedback difficile. Décrire les faits, Exprimer son ressenti, Spécifier la solution attendue, montrer les Conséquences positives. C’est l’outil qu’emploie Naïma : « Sur les trois derniers comptes rendus, il manquait les chiffres (D). Ça m’oblige à les rechercher et ça me ralentit (E). J’aimerais qu’ils y figurent systématiquement (S). On gagnerait un temps précieux en réunion (C). » Un recadrage factuel protège la relation au lieu de l’abîmer.
- Pratiquez le disque rayé pour tenir une limite. Face à l’insistance, répétez calmement votre position sans vous justifier à l’excès : « je comprends l’urgence, et je ne pourrai pas le livrer avant lundi ». C’est exactement ce qui manquait à Sophie : savoir dire non à une charge irréaliste, y compris à sa propre hiérarchie, c’est aussi protéger son équipe.
- Sortez du triangle dramatique. Le psychiatre Stephen Karpman (1968) a décrit le trio Victime, Persécuteur, Sauveur dans lequel s’enlisent les relations. Claire, qui avait tendance à tout reprendre elle-même pour « aller plus vite », est sortie du rôle de Sauveuse : elle pose désormais les faits et rend à chacun la responsabilité de sa partie, ce qui responsabilise l’équipe au lieu de l’infantiliser.
- Osez le silence et l’écoute avant de répondre. Un silence de trois secondes après une remarque tendue vous évite la réaction à chaud et signale que vous prenez les choses au sérieux. Si Thomas avait marqué ce temps en réunion, puis reformulé (« je vois deux visions qui s’opposent, prenons cinq minutes pour les poser »), il aurait pris sa place sans rien brusquer.
- Apprenez à dire non sans vous excuser dix fois. Un « non » assertif est clair, bref et respectueux : « non, je ne peux pas prendre ce dossier en plus cette semaine ». La clarté de vos limites apprend à l’équipe à respecter les siennes.
7. Le conseil à retenir
💡 Le conseil à retenir
La prochaine fois qu’une situation vous tend (un désaccord entre deux membres, une demande de trop, un comportement qui dérange), ne faites pas comme Thomas au début de cet article : ne laissez pas filer. Appliquez la séquence en quatre temps : écoutez et reformulez ce qui se joue, décrivez le fait sans interpréter, exprimez votre ressenti en « je », puis proposez une solution claire. Écouter d’abord, affirmer ensuite : c’est ainsi qu’un manager prend sa place sans prendre celle des autres, et qu’il soude son équipe au lieu de la laisser se déliter.
8. Questions fréquentes
C’est quoi l’assertivité managériale, en une phrase ? C’est la capacité d’un manager à exprimer ses idées, ses besoins, ses limites et ses décisions avec clarté et respect, sans agressivité ni passivité : ni se soumettre, ni écraser.
En quoi l’assertivité du manager renforce-t-elle la cohésion ? Elle crée de la clarté, de l’équité et de la sécurité psychologique, trois conditions d’un collectif soudé. Un manager assertif ose traiter les sujets que les autres évitent, ce qui désamorce les tensions avant qu’elles ne fragilisent l’équipe.
Que se passe-t-il quand un manager ne prend pas sa place ? Les tensions non traitées s’accumulent, des clans se forment, la crédibilité du manager s’érode et l’équipe se démobilise. La passivité n’apaise pas un conflit, elle le déplace hors de vue, là où il s’aggrave.
L’assertivité, ça se travaille ou c’est inné ? Cela se travaille. Ce n’est pas un trait de personnalité mais une compétence comportementale, qui s’entraîne par des techniques simples comme le message en « je » ou la méthode DESC.
L’écoute fait-elle partie de l’assertivité ? Oui, c’en est la moitié. S’affirmer sans écouter n’est qu’une agressivité polie. Se sentir entendu est par ailleurs l’un des ciments les plus puissants d’une équipe.
9. Sources et références
Alberti, R., & Emmons, M. (1970). Your Perfect Right. (ouvrage fondateur sur l’assertivité)
Salter, A. (1949). Conditioned Reflex Therapy ; Wolpe, J. (1958). Psychotherapy by Reciprocal Inhibition.
Bower, S., & Bower, G. (1976). Asserting Yourself (méthode DESC).
Karpman, S. (1968). Fairy Tales and Script Drama Analysis (triangle dramatique).
Lieberman, M. D., et al. (2007). Putting Feelings Into Words: Affect Labeling Disrupts Amygdala Activity. Psychological Science.
Eisenberger, N. I., Lieberman, M. D., & Williams, K. D. (2003). Does Rejection Hurt? An fMRI Study of Social Exclusion. Science.
Rock, D. (2008). SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal.
Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly.
À propos de l’auteur
Jacques Lapierre est coach d’équipe et formateur, certifié PCC (ICF), spécialisé dans les dynamiques d’équipe et le management interculturel. J’accompagne managers et équipes à mieux coopérer ensemble.
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Pour aller plus loin : La cohésion d’équipe : définition et 7 leviers · Les 4C de la performance collective
