Pourquoi certaines équipes prennent-elles de mauvaises décisions alors qu’elles réunissent des professionnels compétents ?
En réunion, la personne qui parle avec le plus d’assurance n’est pas toujours celle qui maîtrise le mieux le sujet. À l’inverse, les véritables experts nuancent leurs propos et hésitent parfois à intervenir. Ce décalage porte un nom : l’effet Dunning-Kruger, un biais cognitif qui fausse non seulement les jugements individuels, mais surtout la qualité des décisions collectives. Que vous soyez dirigeant, manager ou responsable d’équipe, le comprendre permet de renforcer l’esprit critique, d’améliorer la qualité des échanges et de fiabiliser vos décisions. Voici comment il agit, et comment le réguler.
Par Jacques Lapierre, coach professionnel certifié PCC (ICF) · Approche systémique de Palo Alto et neurosciences appliquées · Dernière mise à jour : juillet 2026 · Lecture : 9 min
L’article en bref
- L’effet Dunning-Kruger : les moins compétents surestiment leur niveau, faute de repères pour mesurer leur incompétence. Les plus experts, à l’inverse, se sous-estiment.
- Le concept clé, le calibrage : c’est la justesse de l’auto-évaluation. Bien calibré, votre confiance colle à votre compétence. Mal calibré, vous vous croyez meilleur (ou moins bon) que vous ne l’êtes.
- Pour vous, manager : la promotion vous éloigne de votre zone technique. Vous êtes structurellement le dernier à voir vos propres erreurs de calibrage.
- Pour l’équipe : la parole suit l’assurance, pas la compétence. Les experts se taisent, et le collectif confond certitude et justesse.
- La solution : on ne « guérit » pas de ce biais. Il se régule par l’intelligence collective, l’esprit critique et des rituels managériaux concrets.
1. Qu’est-ce que l’effet Dunning-Kruger ?
L’effet Dunning-Kruger est un biais cognitif selon lequel les personnes les moins compétentes dans une tâche surestiment le plus fortement leur niveau, tandis que les plus expertes se sous-estiment. Décrit en 1999 par Justin Kruger et David Dunning à l’université Cornell, ce phénomène repose sur une « double peine » : non seulement les moins compétents se trompent, mais l’absence de compétence les prive du recul pour s’en apercevoir.
Le chiffre d’origine est parlant. Sur des tests d’humour, de grammaire et de logique, les participants du quart le plus faible se situaient en moyenne au 12e centile, mais s’estimaient au 62e : près de cinquante places d’écart entre la performance réelle et la performance perçue.
L’anecdote fondatrice
En 1995, un braqueur de Pittsburgh s’était enduit le visage de jus de citron, persuadé de devenir invisible aux caméras. Arrêté grâce aux images, il lâche, incrédule : « Mais j’avais mis le citron. » C’est en lisant son histoire que Dunning eut son intuition : et si l’incompétence empêchait de percevoir sa propre incompétence ?
2. En quoi ce biais est-il décisif pour vous, manager ?
La lecture facile consiste à traquer les erreurs de calibrage chez ses collaborateurs. La lecture utile commence par soi. Dans un entretien accordé à Cerveau & Psycho (avril 2026), David Dunning rappelle que ce biais nous touche tous, dans nos propres zones d’incompétence. Voici pourquoi il vous concerne en premier lieu.
La promotion vous a sorti de votre zone de maîtrise
On devient souvent manager parce qu’on excellait dans un métier, puis on se retrouve à encadrer des spécialités que l’on ne pratique plus. C’est le terrain rêvé des intrusions épistémiques : ces moments où l’on empiète sans le voir sur le domaine d’un expert. Un manager qui tranche un sujet technique complexe « au feeling » commet cette intrusion.
Vos erreurs de calibrage coûtent plus cher
Quand un collaborateur se surestime, l’impact reste local. Quand c’est le manager, l’erreur devient une orientation stratégique, un recrutement ou une réorganisation. Votre confiance n’est pas un état privé : elle structure les décisions du groupe.
Vous êtes le dernier à voir vos angles morts
Peu de collaborateurs osent dire à leur responsable qu’il se trompe. Le feedback ascendant ne remonte pas tout seul. Il faut aller le chercher, et rendre sûr le fait de vous contredire. Méfiez-vous également du conseil qui rassure : on ne progresse pas auprès de quelqu’un qui est toujours d’accord avec nous.
| Leader sous l’effet Dunning-Kruger | Leader prenant en compte ce biais |
|---|---|
| Tranche « au feeling » sur des sujets hors de son expertise. | Sollicite l’esprit critique et l’avis des experts avant de décider. |
| S’entoure de collaborateurs qui confirment ses intuitions. | Cherche activement la divergence pour fiabiliser ses choix. |
| Exige l’obéissance basée sur ses certitudes. | Cherche à être suivi par une équipe capable de douter au bon endroit. |
3. Ce que l’effet Dunning-Kruger change pour l’équipe
L’effet Dunning-Kruger n’est pas qu’une affaire individuelle. C’est une dynamique collective qui façonne, en silence, le fonctionnement de votre équipe.
La parole suit l’assurance, pas la compétence
En réunion, nous prêtons spontanément à ceux qui s’expriment avec assurance des compétences qu’ils n’ont pas forcément. Le temps de parole se distribue alors selon l’aisance, pas selon le niveau réel : la voix la plus sûre oriente la décision, pendant que ceux qui doutaient à juste titre se taisent.
Vos meilleurs éléments se sous-estiment, et se taisent
Paradoxalement, ceux qui doutent ou nuancent le plus sont souvent les plus compétents : une tâche facile pour eux leur paraît facile pour tout le monde. Mais comme le groupe valorise l’assurance, ils n’osent pas toujours s’exprimer. L’équipe perd ainsi, sans le savoir, son meilleur discernement.
Le test du vélo (l’illusion de profondeur)
En 2006, la psychologue Rebecca Lawson a demandé à des participants de dessiner un vélo de mémoire. Près de 40 % ont commis des erreurs graves, sur un objet croisé tous les jours. En équipe, nous confondons de la même façon familiarité et compréhension : chacun croit que « quelqu’un maîtrise » un processus commun, jusqu’au jour où l’on demande de l’expliquer en détail et où les trous dans la raquette apparaissent chez tout le monde. Les chercheurs parlent d’illusion de profondeur explicative (Rozenblit et Keil, 2002).
Le feedback devient inaudible
Le collaborateur le plus concerné par un retour de performance est parfois le moins équipé pour l’entendre : son biais lui masque l’écart. Répéter la consigne ne suffit pas, car un défaut de calibrage ne se corrige pas par un simple rappel. Il faut un cadre qui rende l’écart visible, pas seulement un manager qui le pointe.
4. Le vrai coût du biais : des décisions faussées
Un excès de confiance mal placé ne reste jamais dans la tête de celui qui l’éprouve. Il se transforme en arbitrages et en engagements dangereux pour l’entreprise.
La sur-confiance fait cesser la vérification. Quand on se croit compétent, on arrête de contrôler. Le risque n’est pas évalué, l’hypothèse n’est pas testée. En banque comme en assurance, une décision de crédit ou de tarification prise « au ressenti » coûte bien plus qu’une erreur reconnue à temps.
Le raisonnement motivé. Nous choisissons souvent la voie qui nous arrange, puis nous fabriquons les arguments qui la justifient. La décision précède la raison, et non l’inverse.
La décision s’ancre sur le plus sûr. En comité, le groupe converge vers un faux consensus dicté par la personne la plus assurée, donnant à la décision une caution collective qu’elle ne mérite pas.
Nuance utile : la fameuse courbe du « Mont Stupide » (avec son pic de confiance aveugle et sa « vallée du désespoir ») est une invention managériale tardive, absente de l’étude de 1999. De plus, une partie de l’effet Dunning-Kruger peut être un artefact statistique. Mais le signal de fond, lui, reste bien réel : prendre conscience de son ignorance n’est pas une humiliation, c’est le début de la connaissance de soi et la condition indispensable pour progresser.
5. Solutions collectives : 5 leviers pour réguler le biais
On ne s’extrait pas de ce biais par la volonté, car c’est précisément la confiance en soi qui l’alimente. On le régule par des dispositifs et l’esprit critique.
- Organiser les feedbacks de l’entourage. C’est l’élément clé selon David Dunning. Côté manager : provoquez activement le feedback ascendant (360°). Côté équipe : ritualisez des retours réguliers, spécifiques et bienveillants entre pairs.
- Installer un rituel « diagnostic puis remédiation ». Instaurez un point d’équipe court et récurrent où l’on nomme ce qui n’est pas encore acquis, et où l’on décide ensemble comment combler l’écart avant une échéance critique.
- Chercher la divergence, pas la confirmation. Confiez à quelqu’un le mandat explicite de vous contredire (le rôle de « l’avocat du diable »). Privilégiez les avis qui ne partagent pas d’emblée votre position.
- Installer la sécurité psychologique. Rendre le doute acceptable et la question légitime est le meilleur correcteur collectif. Un collaborateur ne dira « je ne sais pas » que s’il ne risque rien à le dire.
- Pratiquer la métacognition. Sur un sujet que vous croyez maîtriser, forcez-vous à l’expliquer en détail. Cultivez le réflexe : « Comment je sais ce que je crois savoir, et qu’est-ce qui me prouverait que j’ai tort ? »
6. Foire Aux Questions (FAQ)
Qu’est-ce que l’effet Dunning-Kruger en une phrase ?
C’est un biais cognitif où les personnes les moins compétentes surestiment leur niveau, faute de repères pour mesurer leur incompétence, tandis que les plus expertes se sous-estiment. Il a été décrit en 1999 par les psychologues Justin Kruger et David Dunning.
Peut-on « vaincre » l’effet Dunning-Kruger ?
Non. C’est un biais inhérent au cerveau humain. On ne le vainc pas, on le régule grâce à des processus collectifs, du feedback régulier et l’exercice rigoureux de l’esprit critique. C’est une question de dispositifs, pas de volonté individuelle.
Un bon manager est-il à l’abri de l’effet Dunning-Kruger ?
Non, sa position l’y expose particulièrement. La promotion l’éloigne de son expertise technique, et son statut hiérarchique freine les retours critiques de son équipe, limitant ainsi son propre calibrage. Il est structurellement le dernier à voir ses angles morts.
Pourquoi les plus compétents se sous-estiment-ils ?
À cause du biais du faux consensus : ce qui est facile pour eux leur semble naturel et facile pour tout le monde. La personne qui doute le plus en réunion est parfois celle qui maîtrise le mieux le sujet, et l’équipe perd l’expression de son meilleur discernement.
7. Sources & Bibliographie
- Dunning, D. (2026). Entretien « L’effet Dunning-Kruger nous concerne tous un jour ou l’autre », propos recueillis par Corey S. Powell. Cerveau & Psycho, n° 186, avril 2026.
- Kruger, J. & Dunning, D. (1999). Unskilled and Unaware of It. Journal of Personality and Social Psychology, 77(6), 1121-1134.
- Lawson, R. (2006). The science of cycology: Failures to understand how everyday objects work. Memory & Cognition, 34(8), 1667-1675.
- Rozenblit, L. & Keil, F. (2002). The misunderstood limits of folk science: An illusion of explanatory depth. Cognitive Science, 26(5), 521-562.
- Gignac, G. E. & Zajenkowski, M. (2020). The Dunning-Kruger effect is (mostly) a statistical artefact. Intelligence, 80, 101449.
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Qui suis-je ?
Je suis Jacques Lapierre, coach professionnel certifié PCC (ICF), consultant et formateur en leadership, management interculturel et dynamique d’équipe.
J’accompagne les dirigeants, les managers et les équipes dans le développement d’un leadership favorisant la coopération, l’intelligence collective et une performance durable. Mon approche s’appuie sur le coaching systémique, les neurosciences et les sciences cognitives pour aider les organisations à mieux comprendre leurs dynamiques relationnelles, dépasser les situations complexes et accompagner des transformations durables.
