Hommage à Edgar MORIN
Une équipe coince. Le réflexe le plus courant ? Chercher le coupable, isoler la cause, appliquer la recette qui a marché ailleurs. C’est rassurant, et presque toujours faux. Car une équipe n’est pas une machine qu’on répare en remplaçant la pièce défectueuse. C’est un tissu vivant d’interactions, où tout se répond et s’influence. Personne ne l’a mieux dit qu’Edgar Morin, le penseur de la complexité, disparu le 29 mai 2026 à 104 ans. Sa pensée n’est pas un luxe d’intellectuel : c’est une boussole concrète pour quiconque accompagne un collectif. Voici qui il était, les trois principes au cœur de son œuvre, et en quoi ils changent la façon d’aider une équipe à grandir.
🔑 En bref
La pensée complexe d’Edgar Morin invite à relier plutôt qu’à séparer, et à refuser de réduire une réalité vivante à une cause unique. Le mot vient du latin complexus, « ce qui est tissé ensemble ». Pour qui accompagne une équipe, c’est précieux à quatre titres : cela apprend à penser en boucles plutôt qu’en lignes droites, à tenir ensemble des paradoxes (autonomie et coopération, conflit et cohésion), à accepter l’incertitude au lieu d’appliquer des recettes, et à voir que le tout est dans chaque partie. Accompagner un collectif, ce n’est pas le réparer, c’est l’aider à mieux relier ce qui le compose.
1. Edgar Morin et la pensée complexe : de quoi parle-t-on ?
Edgar Morin (1921-2026) était un sociologue et philosophe français, théoricien de la pensée complexe. Résistant, chercheur au CNRS puis à l’EHESS, il a bâti une œuvre immense, dont l’imposante Méthode en six volumes, autour d’une idée simple à énoncer et exigeante à pratiquer : le réel est tissé, et notre habitude de le découper nous le rend incompréhensible.
Le mot complexité vient d’ailleurs du latin complexus, « ce qui est tissé ensemble ». Morin opposait la pensée complexe à la pensée simplifiante, celle qui sépare, isole, et cherche une cause unique à chaque phénomène. Sa proposition n’était pas de compliquer le monde à plaisir, mais de cesser de mutiler la réalité en la coupant en morceaux qui ne se parlent plus. Son maître-mot tenait en un verbe : relier.
L’image qui résume tout est celle de la tapisserie. De loin, on voit un motif ; de près, des fils entrelacés. Tirez un seul fil, et c’est toute la trame qui bouge. Une équipe est exactement cela : un entrelacs de relations où l’on ne peut toucher un point sans déplacer l’ensemble.
2. Les trois principes de la pensée complexe
Morin a formalisé trois principes pour penser le complexe. Chacun éclaire la vie d’une équipe.
Le principe dialogique consiste à tenir ensemble deux idées à la fois complémentaires et antagonistes, sans en sacrifier une. L’ordre et le désordre, l’individu et le collectif, l’autonomie et la dépendance coexistent au lieu de s’exclure. Dans une équipe, on retrouve ce principe partout : il faut de la cohésion et du désaccord, de la liberté individuelle et de la coopération. Vouloir supprimer l’un des deux termes, c’est appauvrir le collectif.
Le principe de récursion organisationnelle dit que les effets sont aussi des causes : tout fonctionne en boucle. Les individus produisent l’équipe, qui en retour produit les individus. Le manager façonne le climat, et ce climat façonne le manager. On n’est plus dans une chaîne « cause puis effet », mais dans une spirale où chaque élément nourrit l’autre.
Le principe hologrammatique rappelle que la partie est dans le tout, et le tout dans la partie, comme dans un hologramme où chaque fragment contient l’image entière. Chaque membre d’une équipe porte en lui la culture du groupe ; et le groupe porte la marque de chacun. C’est pourquoi un seul comportement peut révéler tout un fonctionnement collectif.
À ces trois principes, La Méthode ajoute deux notions précieuses pour qui pense les équipes. La première est l’émergence : un tout possède des qualités que ses parties n’ont pas isolément. Une équipe développe un climat, une intelligence collective, une ambiance qui n’appartiennent à aucun de ses membres pris séparément. Morin précise même que le tout est à la fois plus et moins que la somme de ses parties, car il fait surgir des qualités nouvelles, mais en bride aussi certaines (un fort esprit de groupe peut, par exemple, étouffer les voix singulières). La seconde est l’unitas multiplex, l’unité dans la diversité : une équipe est une, et pourtant tissée de singularités irréductibles. La nier en uniformisant tout, ou l’éclater en laissant chacun pour soi, détruit dans les deux cas le collectif.
3. Pourquoi c’est précieux pour accompagner un collectif
Accompagner une équipe avec la pensée complexe, c’est renoncer à la voir comme une machine pour la traiter comme un système vivant. Voici ce que cela change concrètement.
D’abord, on cesse de chercher le coupable. Devant un dysfonctionnement, la pensée simplifiante désigne une personne, une cause, un responsable. La pensée complexe regarde la toile d’interactions : ce n’est pas « untel qui pose problème », c’est une façon de fonctionner que tout le monde alimente sans le vouloir. Cette bascule désamorce la culpabilisation et ouvre de vraies marges de manœuvre.
D’autres auteurs comme le neuroscientifique Albert Moukheiber alerte sur le risque de la cause unique : dès qu’on explique un problème par un seul facteur, tous les autres, souvent plus pertinents, se trouvent « effacés », rendus invisibles. Il invite à raisonner en plusieurs facteurs explicatifs et à analyser une situation sous différents angles, plutôt que de la rabattre sur une explication unique. Comprendre un humain, rappelle-t-il, c’est le voir comme un cerveau dans un corps dans un contexte, pris dans des boucles permanentes, jamais comme une cause isolée. Transposé à une équipe : ses difficultés n’ont presque jamais une seule origine, mais un faisceau de facteurs qui s’entretiennent. Le réflexe utile est donc de se demander, devant toute explication trop simple, ce qu’elle rend invisible.
Ensuite, on pense en boucles, pas en lignes droites. Plutôt que de demander « qui a commencé ? », on observe comment un comportement en entretient un autre. Le manager qui décide tout crée une équipe passive, dont la passivité le pousse à décider encore plus. Pour défaire la boucle, on agit sur l’interaction, pas sur un coupable.
On apprend aussi à tenir les paradoxes. Un bon accompagnement ne supprime pas les tensions, il les fait travailler : aider une équipe à être à la fois soudée et capable de se contredire, autonome et coopérante. Le coach ne tranche pas le dilemme, il aide le groupe à l’habiter. C’est le principe dialogique en action.
Enfin, et c’est sans doute le plus important, on accepte l’incertitude. Morin parlait d’écologie de l’action : dès qu’une action entre dans un milieu, elle échappe en partie à l’intention de son auteur. Une intervention dans une équipe produit toujours des effets imprévus. Le coach ne sait pas d’avance ce qui va émerger ; il travaille avec ce qui se présente, ici et maintenant. Loin d’être un aveu de faiblesse, c’est une posture d’humilité et de lucidité, qui distingue l’accompagnement de la simple application de recettes.
Au fond, tout cela tient dans le verbe que Morin chérissait : relier. Une équipe qui souffre est souvent une équipe où les liens se sont défaits, entre les personnes, entre les points de vue, entre ce qu’on pense et ce qu’on ose dire. Accompagner, c’est aider à retisser ces fils. La cohésion, au sens plein, c’est de la reliance retrouvée. Pour aller plus loin sur ce point, voir l’article sur la cohésion d’équipe.
4. Cinq réflexes que la pensée complexe inspire
La pensée complexe n’est pas qu’une philosophie, elle se traduit en gestes concrets. En voici cinq, utiles à tout coach ou manager.
- Remplacer « qui ? » par « quels facteurs ? ». Devant un problème, cherchez le faisceau de causes et le schéma d’interaction qui le produisent, jamais le responsable ni la cause unique. Et demandez-vous toujours ce que votre première explication rend invisible.
- Cartographier les boucles. Demandez-vous : ce comportement entretient quoi, et est entretenu par quoi ? Vous verrez apparaître des cercles, pas des coupables.
- Ne pas trancher trop vite les paradoxes. Quand deux besoins légitimes s’opposent (vitesse et qualité, autonomie et cadre), aidez l’équipe à tenir les deux, pas à en sacrifier un.
- Accueillir l’imprévu. Après une intervention, observez ce qui émerge réellement, y compris ce que vous n’aviez pas prévu. C’est souvent là que se trouve l’information la plus précieuse.
- Chercher à relier. Avant d’ajouter une règle ou un outil, demandez-vous quel lien est rompu, et comment le rétablir. C’est plus puissant que d’empiler des procédures.
5. Le conseil à retenir
💡 Le conseil à retenir
La prochaine fois qu’une équipe vous semble « bloquée », résistez au réflexe de chercher la pièce défectueuse. Posez-vous plutôt la question : qu’est-ce qui est tissé ici, et quel fil s’est défait ? Une équipe n’est pas une mécanique à réparer, c’est un vivant à cultiver. On ne la remet pas en marche en remplaçant un rouage, on l’aide à retisser ses liens. Penser complexe, ce n’est pas compliquer, c’est refuser de mutiler le réel pour mieux agir dessus.
6. Questions fréquentes
C’est quoi la pensée complexe d’Edgar Morin, en une phrase ? C’est une façon de penser qui relie au lieu de séparer, et qui refuse de réduire une réalité vivante à une cause unique, parce que le réel est « tissé ensemble » (le sens latin de complexus).
Pourquoi la pensée complexe est-elle utile pour accompagner une équipe ? Parce qu’une équipe est un système d’interactions, pas une somme d’individus. La pensée complexe apprend à penser en boucles, à tenir les paradoxes, à accepter l’incertitude et à relier, là où la pensée simplifiante cherche un coupable et une recette.
Quels sont les trois principes de la pensée complexe ? Le principe dialogique (tenir ensemble des idées complémentaires et opposées), le principe de récursion organisationnelle (les effets sont aussi des causes, tout fonctionne en boucle) et le principe hologrammatique (la partie est dans le tout et le tout dans la partie).
Quel lien entre Edgar Morin et l’approche systémique en coaching ? Les deux partagent la même conviction : on comprend un collectif par ses interactions, pas par ses individus isolés. La pensée complexe offre le cadre philosophique, l’approche systémique en propose les outils d’intervention.
Accepter la complexité, est-ce renoncer à agir ? Non, au contraire. Reconnaître la complexité, ce n’est pas se résigner à ne rien comprendre : c’est se donner les moyens d’agir plus juste, en travaillant sur les liens et les boucles plutôt que sur de fausses causes uniques.
7. Sources et références
Morin, E. (1990). Introduction à la pensée complexe. ESF, puis Seuil.
Morin, E. (1977-2004). La Méthode (6 volumes). Seuil.
Morin, E. (2000). Les sept savoirs nécessaires à l’éducation du futur. Seuil / UNESCO.
Morin, E. (1982). Science avec conscience. Fayard.
Moukheiber, A. (2024). Neuromania, le vrai du faux sur votre cerveau. Allary Éditions (le risque de la cause unique et la pensée multifactorielle). Voir aussi Votre cerveau vous joue des tours (2019).
Cardon, A. (2003). Coaching d’équipe. Eyrolles (l’approche systémique appliquée au coaching).
Réservez un premier échange : on regarde ensemble la toile d’interactions de votre équipe, et ce qui mérite d’être relié. Sans engagement.
Pour aller plus loin : La cohésion d’équipe : définition et 7 leviers · Les 4C de la performance collective · Team building ou coaching d’équipe : comment choisir ?
